对话中兴首席发展官崔丽：筑路数字经济，加速数智生长

“新冠疫情像没有发生过一样，人气爆棚再度彰显了数字产业的生机勃勃。”
今年的MWC（世界移动通信大会）迎来中国公司强势回归，中兴通讯以“数智新生长”为主题，带着“极效网络、数字拓展、无界未来和智慧生活”四大展区、一场MWC合作活动、五场生态活动及终端新品发布会亮相，中兴崔丽在展会现场对界面新闻做出如上感慨。
目前，中兴通讯业务覆盖160多个国家和地区，服务全球超20亿以上用户，在全球有11大研发中心和五大智能制造基地。2020年和2021年，中兴营收均保持了双位数增长，利润率稳步提升，且连续十余个季度现金流为正，2022年，中兴5G基站和核心网发货量位列全球第二，保持了有质量发展的良好经营态势。
作为24年的通讯资深从业者和公司首席发展官，崔丽无时无刻不在关注宏观动态、最新技术趋势、产业机遇及挑战，从而深度思考公司的核心竞争力塑造、组织进化、边界拓展、产业贡献和生态定位等诸多关键性问题。在采访中，她大部分时间都呈现出非常完整的思考逻辑，并且始终神采奕奕。
在宏观环境日趋复杂和全球经济承压的大背景下，黑天鹅和灰犀牛层出不穷，但数字化和低碳化依然是确定性趋势。截至2022年底，全球运营商已推出240多个5G网络，发展超过10亿的5G用户，中国已建成全球最大的5G网络，5G站点数量超过220万，90%以上的宽带用户接入速率在百兆以上，千兆用户也已经突破7000万，行业应用创新标杆案例不断涌现，可以说，中国的5G建设已然占据引领地位，但也同样面临摩尔和香农临界、市场碎片化、投入产出、环境保护等诸多挑战。这意味着整个产业需要携手找寻出路，而中兴作为行业领导者之一，它的探索和回答更加值得关注。
数智时代，商业世界将更加复杂，相互影响且快速变化，这时，企业更需要与时俱进的管理思维和经营逻辑。在崔丽的讲述中，这三年多来，中兴通讯在加速改变，变得更为简单，变得更有活力。中兴管理层以“大道至简、唯快不破、开放共赢”的经营理念，对内持续提升核心竞争力，持续深化数字化转型以强化组织敏捷度和韧性，对外则以“数字经济筑路者”的定位不断乘势而上，与运营商、ICT产业以及千行百业的合作伙伴共建开放合作、利他共赢的生态，在拓展自身交易边界、能力边界和价值圈边界的同时，加速全社会数智化转型升级。
无论是中兴对锻造核心竞争力、加速组织进化、拓展企业边界、还是倡导的热带雨林产业生态等等，崔丽都在采访中向界面新闻进行了详细阐述。
目前，全球数字化服务市场的竞争逐渐进入白热化，在中兴面前展开的是更广阔的天地，它一定还会遇到接踵而至的新挑战，但它不会停下前进的脚步。

界面新闻：这次来巴展见到客户，他们对中兴的看法有什么变化？
崔丽：在巴塞现场的感觉是三年疫情像没发生过一样，我们又回复到了原来的状态，人气爆棚，整个产业也都是一片生机勃勃。
客户对我们过去几年的表现非常赞叹和认可。当年很多人都以为中兴会一蹶不振，但没想到我们那么快就恢复起来。2020年和2021年，公司营收均保持了双位数增长，利润率稳步提升，且连续十余个季度现金流为正，2022年，中兴的5G基站和核心网发货量位列全球第二，保持了有质量发展的良好经营态势。
首先，很多客户表示，中兴现在很有活力，执行力提升了很多，公司也越来越简单，这可能是这几年来我们不断提升核心竞争力，不断强化数字化转型带来的改变。宏观环境越是复杂多变和经济承压，客户越关注产品的综合价值，所以你的核心竞争力和创新价值转化力更显重要，过去十年，我们的累计研发投入1200亿，在A股上市公司中位居前列。近年来，我们持续增强研发投入，在营收逐年增长的同时，研发投入占比从10%-12%逐步提升近18%左右。
其次，随着数字化转型的深化，公司运营效率大幅提升，大量内部沟通的消耗被线上的数据共享替代，更多的资源和时间转向产品研发和市场一线两端，换位思考，想着客户面临的问题和痛点，为客户创造价值，帮助客户成功。
第三就是客户认为我们很务实，且追求跟客户更深层次的合作和链接。我们谈创新、产品或方案的时候，不会一味强调指标有多高，而是说能帮他们解决什么问题。这几年我们跟很多运营商已经不是简单的甲乙方关系了，而是在共同创新、研发、设计一些产品，我们更像运营商和客户的强大的技术后援团。比如与中国电信合作将中兴的数字化研发平台放到天翼云上，服务给其它客户使用。这种底层、更深层次的合作，也是客户感知到的一个非常大的变化。市场是技术的催化剂，问题是创新的源泉，在5G建设的基础之上，我们和运营商在创新上的战略合作也在不断深入，结合产业在5G网络发展和市场拓展中遇到的“无人区”问题，在5G演进及6G预研、算网融合、行业数字化应用等领域持续践行技术突破和应用创新，携手引领产业创新与发展。
除国内市场之外，我们在过去的几年，在欧洲、南美、亚洲及非洲市场都取得了增长，这得益于我们聚焦价值市场和价值客户，同时产品竞争力也带动了市场可达空间的增长和市场地位的提升，客户选择中兴通讯早已并非基于商务角度考量，而是更多基于技术领先的产品竞争力以及带给客户的长期可持续发展的价值；同时，我们持续优化产品结构均衡性和健壮性，消除单一产品市场波动影响，比如，即便受限于疫情、地缘政治和一些国家严峻的政经形势，过去几年公司海外市场依然保持增长，很大程度上是得益于疫情下的家宽市场爆发，带动了光进铜退、承载升级和家庭信息终端等需求大增，而我们也把握了相应的市场机会；持续提升客户合作深度和行业地位，当前我们跟运营商已经从前期的产品合作、网络合作延伸到创新合作、能力开放合作等，切实构建战略合作关系，相互成就，共智共赢。
界面新闻：短短几年，中兴为什么有这么大变化？
崔丽：向死而生，2018年遇到那么大的困难和问题，反倒让公司浴火重生，大家觉得任何改变都可以接受，所有我们觉得应该改变的东西，都是快刀斩乱麻。
新任管理层绝大多数都是在公司从基层十几年一步步成长起来的，而且大家是同时上任，就像二次创业团队一样，每个人各有所长、各司其职，且相互补位，非常团结。
我们总裁特别强调集体智慧，而不是只有一个声音，管理团队来自不同的业务线，在每个专业方向上都要贡献自己的意见。如果你能把集体智慧高效决策起来，那你做决策的风险是比较小的。
界面新闻：现在你们说一句“向死而生”很简单，但如果你们没挺过来，是没机会说这句话的。
崔丽：所以最重要的一点就是，中兴有30几年的沉淀和积累。即便是在最困难的时候，我们的研发工作也是在合规范围内的，并没有中断。我们的团队没有散，公司在最难的时候也做到了，第一没有裁员，第二没有拖欠任何供应商的到期款。
还有一个原因是这个行业不像某些行业周期很短，产品研发和生命周期较长，有了前期积累，后期可以靠赶进度追回来。所以中兴这几年的触底反弹表现，更多的是整个公司多年积累和能力的体现。
我们的CTO一开始就提出来，中兴要着眼客户、领先时代，将第一性原理贯彻始终，洞察技术趋势，做好关键研判，以更好的保持研发投入 “压强”，在底层能力、核心技术和产品领域实现竞争力业界数一数二。 我们的目标就是在业界做到技术引领，这是毋庸置疑的。
可以说，38年ICT持续积累、全栈技术自主研发、关键领域创新引领、六年多来数字化转型的阶段成果、管理层的稳定共识等等，这些都是我们信心的来源。尽管外部环境风云变幻，但最重要的事情并不是预知未来，而是企业能够牢牢把握波动下的基本面，持续强筋健骨以提升韧性和敏捷响应，控制风险抓住机遇，走稳走好每一步。
在这个过程中，我们也会看清对手的优势，也会向对手学习，大家你追我赶才会不断成长。所以承认差距、承认约束、承认边界，才是找到更好解决方案的基础，你不能觉得我啥都行，啥都没问题。
界面新闻：做数字化转型的感受如何？
崔丽：我们从2016年就开始做数字化转型了，过去三年，公司整个营收增长了35%，每年运营效率提升15%。
我们在数字化转型过程中，更重要的是把研发的整个平台解耦，将全栈的能力原子化形成组件库，在更大限度内复用和共享，而不是每个产品开发一套体系，重复造烟囱。
这样做的结果是，中兴不仅可以对外卖产品，还能开放我们能力给合作伙伴。
界面新闻：数字化也能反过来推动你们做开放。
崔丽：对，我们相当于通过数字化解决了三方面问题：首先是企业内部的能力共享和复用的问题；其次是快速推出产品创新的能力，以快打快应对未来的不确定性，我们先推出一个最小化的产品（MVP），然后在实际应用场景中快读迭代优化，类似于互联网公司小步快跑、不断迭代的风格；第三是赋能合作方与生态伙伴，因为我们的能力已经小颗粒分装成组件了，所以客户需要哪项能力我们都可以拿出去。比如我们跟中国移动合作视频平台、分布式数据库，就是很多基础能力分享出去。
所以，未来我们追求的就不是简单的买卖产品或者方案，而是要让我们的能力尽可能原子化，并让这些组件在更大范围内被使用，从而夯实自身核心优势的同时，持续拓展我们的能力和市场边界，在生态圈内找到更合适的定位。
这点非常关键。我们要把自己的长板拉到极致，然后通过合作的方式，用别人的长板来补我们的短板。大家都要做取舍，什么要做，什么事情不做。
其实，我们这几年都没有对公司战略进行大的调整，只是根据每年外部环境变化做出一些策略适配。比如去年是“固本拓新”，开创第二曲线；今年就强调“精准务实”，希望大家不要因为过去几年的良好增长，再加上疫情放开，就变得大手大脚。既然疫情让我们发现数字化可以解决很多问题，那就不要再退回传统的方式。
界面新闻：说到企业内部能力共享，这几年有很多头部公司都在解决部门墙的问题，中兴是怎么解决的呢？
崔丽：我们不是一上来就大刀阔斧的改革，而是先抓住核心痛点改进，产生一些变化，让大家看到变化的价值，再灵活迭代引导，让员工们往正确的方向走。
这几年下来我们当然也遇到很多障碍，也有很多教训，但我们始终坚持数字化不动摇，坚持长期主义，今天所获得的收益也是来源于此。首先，做数字化转型就要把我们的研发、管理和各领域的数据拉通。数字化转型不是一个投钱就能立刻看到效果的东西。我们前期一直在投入做数字化，这是量变到质变的过程，一旦迈过那个门槛，很多事情都会变得简单。
首先是数字化带来的透明、量化和简单，推动共识和共为。比如内部信息的共享，已经不需要通过汇报的形式，而是直接以数据的方式呈现。举个例子，我们的总裁能在他手机上看到任何一个代表处的任何一单合同，它有什么问题，事情卡在谁那里了，都能看到。这并不代表总裁要看每一单合同，但这种透明本身就是一种有效的压力传递。我们做研发上云的时候，其实就是倒逼研发团队做标准化，要开放接口，要去做模块化的东西，而且大家能直观的看到你的制品被重复调用的次数。这种量化的方式能很容易区分谁的制品被调用次数最多最有价值，也更容易去做员工激励。如果你没有数字化这套工具，很难说服员工问题在哪，也不利于引导员工什么是更好的。所以做数字化转型，本身也会促使大家有更多共识和共为。
其次，我们会利用一些极致场景做牵引，尤其是研发和市场一线，以终为始推演和优化，也会有一些组织或机制的调整。比如我们以前的IT叫做IT部，你听名字也知道是一个支撑部门。后来我们把它变成了DT产品线，虽然不需要它承担外部销售任务，但是它需要通过其它团队的效率提升来证明自身的价值。这种变化，也会倒逼很多团队做打通，去为他人提供价值。比如为了适应第二曲线新的业务发展模式，我们在组织及业务形态上进行了相应的适配工作，通过成立“特战队”这类组织形式，保证资源快速集结，专业化深耕行业市场，快速响应客户需求。我们现在有矿山特战队，冶金钢铁特战队，汽车电子、智慧家庭、东数西算特战队等等，都是新兴的领域。这些特战队基本全都由EVP以上牵头管理，这样能保证大方向的判断减少出错，同时又能获得执行团队战略所必须的公司资源。领导最重要的就是担责任，如果你判断错方向了，就要赶紧带队伍走出来，这种压力是不同的。
界面新闻：中兴去年做了第一曲线和第二曲线的战略划分，在这个过程中遇到过什么挑战，你们又是如何应对的？
崔丽：未来几年，全球经济复苏仍面临诸多不确定性，但时代的巨变也为我们带来了很多确定性的机遇，比如全面的数字化转型的趋势是确定的，流量和算力需求的快速增长是确定的，全球绿色低碳发展的大方向是确定的。
所以，我们将企业业务按照不同的赛道进行了结构化的划分：通信CT业务赛道，包括无线接入、有线接入、核心网、承载网、数据通讯等作为第一曲线，未来几年仍是我们经营和发展的支柱性业务，我们希望稳中求进。同时，为了把握数字化、智能化和绿色发展的新机遇，我们也将基于已有的长期储备，更加积极的投入IT、数字能源和智能终端业务，以加速打造企业的第二增长曲线。
在第二曲线选取方向上，我们主要考虑了几个要素：第一它要有足够的市场空间，要符合大的趋势；第二要在时间窗口期内，现在新技术很多，你不要什么东西都想做，要考虑这项技术跟你的节奏能在同一时间窗口内吻合；第三就是匹配中兴的核心能力，让我们的底层能力延伸可达，在竞争中形成优势；最后就是要在已有核心能力的基础上构建新的竞争力，这块需要我们跟合作伙伴共同成长。
所以，第一曲线是我们传统擅长的领域，都是确定性的东西，以稳定的策略继续往前走，把最难的事情做到最好。第二曲线的领域不确定性很强，就需要我们唯快不破，迅速集结资源，判断方向然后试错，再快速调整方向和策略往前走，并且在这个过程中跟合作伙伴共同成长。
界面新闻：听起来这是在讲边界，它是一个很大的话题。
崔丽：我们认为任何事情都是有边界的，很多时候你做的事情一定有很多约束在里面，我们不能认为技术是万能的，所以首先你要认清边界。其次你要想办法把边界拓宽。最后是在拓展的边界内部，寻求不同场景下的资源最优解决方案。
举例来说，我们每年的研发投入都在增长，但资源依然有总量约束，到底投入在哪里呢？所以还是要聚焦。不管做企业还是做技术，都要认清边界，拓展边界，然后在边界范围内寻找资源最优的解决方案。
再比如说合规的边界。合规不只是进出口管制合规，还包括反商业贿赂、数据合规、欧盟的GDPR保护等等都是合规。它本质上是对规则的理解和遵从。以中兴通讯的实践体会，合规治理的关键首先是法律法规的研究，而且是动态研究，也就是要知悉规则，并准确理解规则；其次是规则内化，构建系统管理体系，利用有效且高效的工具，将合规管控与业务深度融合，形成可落地、可执行、可管控、可回溯的流程和规范体系；然后是强化执法，保障体系有效运转。在合规方面，结合自身探索及经验，我们今天已经自主开发了一些合规的工具，完全可以共享，帮助其它企业低成本的做合规。
界面新闻：国内的5G产业建设大概到什么阶段了？我们什么时候能在C端看到比较好的应用？
崔丽：中国通信产业经历从“1G空白、2G跟随、3G突破”到“4G同步，5G引领”的跨越式发展。5G网络建设和业务拓展已经跑在前面，没有什么可以参照的东西，我们要去寻找进一步发展的路径。国内的5G建设规模、技术复杂度、场景多样性等方面的挑战性是前所未有的，比如中移的4/5G 160MHz、电信联通5G共享的200MHz的大带宽大功率的5G设备需求等。正是基于对运营商5G部署需求的深刻理解、领先的产品方案设计与实现、敏捷的研发响应和丰富的网络工程经验等等，使得我们成为了中国5G网络建设的核心供应商之一。通过持续的深度创新合作，市场份额还在稳步提升中。
我不敢断言C端什么时间点哪个业务一定会爆发，但可以肯定新型的富媒终端很重要。这个问题我们在3G时代就讨论过。后来苹果iPhone一出，所有的东西都变了。虽然现在手机是最重要的终端，但屏幕就这么大，你其实区分不出4K和8K的区别，如果手机不能进一步改变，那些沉浸式的VR和AR应用体验也不行。我们也在不断尝试新的产品，比如云电脑、裸眼3D PAD等。
界面新闻：云电脑我听说你们内部已经在用了。
崔丽：因为它比手机有更大的带宽需求对吧，现在的运营商也在做边缘计算，再配合视频编解码方面的优化，它的体验可能跟普通电脑差不多，你还不需要设备更新换代，你的存储、计算都在云端，可以持续升级。
当然我说的富媒终端也不一定就是这个产品，我们还在做各种尝试。比如我们刚出的那个裸眼3D的Pad。我们一定要找到一个或一些终端，既容易使用，又不会让客户产生太大的迁移成本或障碍。
还有就是双千兆网络和算力密切相关的场景，网算融合发挥优势。比如FTTR，就是把网络连接到Room，而不仅仅是Home，家里的智慧宽带融合场景就打开了。先做强连接和覆盖，再做强视频，把算力拉到边缘或云端，那用户就会离不开你。
界面新闻：对于中兴来说，建立生态的重要性体现在哪里？
崔丽：我认为生态它不是重要性，而是必要性，是不可或缺的。
从背景上来看，现在很多技术本身正在相互融合，包括新一代信息技术就包含了网络、云计算、边缘计算、异构计算等等，同时它们也与机器人、无人机、人工智能、VR和AR等在深度融合。同时，物联网和万物智联发展迅速，市场也在碎片化，行业应用很多场景都是碎片化的，同一个行业的不同企业，因为发展阶段不同，同样场景可能需要的解决方案也不同，用户的个人需求呈现出个性化趋势。企业很难以一己之力去满足客户的所有需求，这就需要进行生态建设。
所以我说生态不是重要，而是必要，没有它你就玩不了。不可能有一家企业能覆盖生态的每一个环节，同时还能保证每个环节都有竞争力。
我们在展会（MWC）上有一个中心词是“开放”。虽然以前大家都希望依靠封闭来形成壁垒，这样你才有利润，但现在要考虑另外一条开放的路线：我努力为别人赋能，同时也能获得相应的收益。
中兴要拓展第二曲线，就必然要拓展新市场，与这些领域内的既有玩家以及其它新进入的公司产生交错，所以多方共赢非常重要。
这也是中兴最早倡导“数字热带雨林”的初衷。我们希望未来营造一个和谐共生的生态，不只是与合作伙伴之间，还要跟环境和城市发展都能和谐共生。
界面新闻：这些是新任管理层的思考么？
崔丽：中兴现任管理层2018年上任之后，一直秉承同样的经营理念，就是大道至简、唯快不破以及开放共赢。
大道至简指的对于确定性的领域，我们向下扎根，坚持将最难的事情做到最好，比如我们在极效网络和算力基础设施领域的持续创新突破；其次，我们希望通过ICT全栈全域能力积累，将能力都解耦并原子化，结合场景做软硬件协同，以求资源效率更优。
有人可能会说，在中国做软件类的东西不太容易盈利，中兴为什么要做操作系统、数据库？因为我们觉得必须要有底层基础能力，不然你无法将产品原子化，并且找到软硬件能力的平衡点。软硬件动态调整的能力非常重要，因为面向to B行业，很多产品和解决方案是没有标准的，需要根据客户的需求随时调整，这也就需要企业的软硬边界能随时动态变化。
对于那些共性可复制的稳定能力，我就可以把它们放到硬件层面去做，能效可以做到最好。然后再依靠软件来做出灵活性，满足客户的个性化需求。
唯快不破一方面是指的是我们要拿组件化的能力去匹配很多不确定的场景需求，并快速试错，找对方向才能走得更远。另一方面也是指通过数字化转型，提升组织的反应和响应速度，从机械类的组织运作，进化到类似有机生物体，具备更强的生命力。
具体做法会先精确地小投入，然后迭代跑起来。任何时候资源都是有限的，我们倾向于精准匹配资源，迅速反应，而不是要搞什么大型运动，喊一些口号之类的没有意义。
开放共赢是互惠互利，互相成就，中兴对运营商、企业客户、消费者和生态伙伴都是这种心态，我们能帮到你什么？有时候我们可能付出的更多一些，但我们相信这些付出终归会有回报。
比如最早GoldenDB跟中信银行的合作，当外界看到成果的时候，其实我们已经投入了几年时间跟他们联合研发。中兴没有盲目追求一些短期利益，而是认为一件事情该做，就坚决投入，能忍受住寂寞。此外，我们跟很多互联网大厂也都有非常深入的合作，大家对场景的理解和能力不同，互相取长补短。
最后，我想强调的是，长期主义。真正能够超越周期的一定是长期主义者。我们将坚守“数字经济筑路者”的生态定位，技术上向下扎根，市场上向阳生长，脚步不停，坚持创新和自我进化，持续为客户、产业、社会创造价值，这也是我们始终坚持的方向。

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